傳統(tǒng)意義上的采購，在于物資ABC分類、降低采購價格、按質及時交付，采購部門被定位成被動的“服務部門”，而且往往是企業(yè)內很多問題的矛頭所指，但又經常不被重視。物資供應雖然屬于后勤保障的專業(yè)部門，但與公司的基建、安全生產等核心業(yè)務有著密切的聯系。物資采購管理對于企業(yè)的資產及其運行質量，以及公司的投資和運營成本，都有著相當大的影響。
企業(yè)產生采購管理瓶頸的主要原因，一般在于標準化執(zhí)行能力、規(guī)范化的業(yè)務流程和信息工具應用等方面存在不足之處。對于業(yè)務執(zhí)行的層面來講，另一個突出的矛盾是如何把物資管理業(yè)務融入到工程項目管理、生產運行管理等核心業(yè)務流程之中，以及如何將物流、資金流緊密地集成，支持企業(yè)的工程項目、生產運行、資金結算等各項管理。
基于物資供應鏈能力模型分析，企業(yè)在物資采購方面的突出問題，主要表現在：
缺少基礎數據和流程支持供應鏈物資服務策略，缺少對需求計劃、供給計劃的綜合平衡機制；
物資檔案和分類工作建立不完善，供應商采購執(zhí)行評估機制不完善；
招投標采購成本高，缺乏有效的控制機制和供應商實際履約的數據；
沒有統(tǒng)一、高效的庫存管理系統(tǒng)，不能實現物資信息在線共享；
沒有電子支付流程，供應商不能自動獲得支付信息和了解支付狀態(tài)；
缺乏物資到貨交接的規(guī)范流程，難以跟蹤供應商提供設備的質量表現和服務水平；
缺乏物資標準化管理流程、缺乏采購物資標準化和庫存物資標準化管理；
沒有將供應鏈管理放在公司戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有統(tǒng)一的物資管理標準，缺乏供應鏈績效管理流程；
物資數據不能共享，集成度有限，電子戰(zhàn)略采購平臺不夠完善，尚未實現供應商數據信息共享。
一、采購管理的轉型
數字化時代，自動化變得司空見慣，數據洞察成為核心競爭力，采購部門必須動態(tài)優(yōu)化采購策略和采購流程，根據供給復雜性和需求重要性對物資分類基礎上，對不同特點的物資采取外包、本地采購、競爭性投標、共同開發(fā)、建立聯盟、戰(zhàn)略合作、后向一體化等采購策略組合，實施可預測戰(zhàn)略尋源、自動化采購、前瞻性供應商管理，助力企業(yè)降低成本，管控風險，發(fā)掘新的價值來源。
以物資需求計劃為例，與之對應的最佳業(yè)務實踐情況如下：
企業(yè)應充分應用大數據和人工智能技術，加強對物資需求和供給的分析預測準確度，根據物資供給和需求特性建立物資供應策略，對供應鏈中各個環(huán)節(jié)的價值增加程度進行分析，最大程度地降低成本，增加效益。具體舉措包括：
按照采購金額、物資通用程度和可替換性、物資市場供應程度、物資缺貨風險、物資流通數量等要素進行ABC物資類別和性質的劃分，以此制訂相適應的供應策略，合理使用框架協(xié)議、捆綁采購、招投標、庫存儲備、第三方物流、供應商庫存等供應手段。
通過持續(xù)回顧各供應點的供應能力和供應效果，動態(tài)優(yōu)化現有的供應網絡。對物資近期耗用情況建立階段性和周期性的規(guī)律歸總，并以此建立需求預測模型，對模型進行統(tǒng)計追蹤并調整優(yōu)化。組織內對需求計劃達成一致認識，相關部門和戰(zhàn)略供應商能及時在線獲得需求計劃信息。
供應鏈管理是在采購管理、運營管理和物流管理這三者的基礎上發(fā)展起來的，產品流、資金流和信息流的集成管理至關重要，降低物資、組織和流程的復雜度是降低供應鏈成本的驅動器。成熟行業(yè)，誰能控制復雜度，誰就更有可能生存下來[1]。
寶潔與沃爾瑪通過數字連接實現自動補貨，就是一個典型的案例[2]。沃爾瑪每個店鋪的紙尿褲一旦低于安全庫存，自動向寶潔的紙尿褲工廠發(fā)起訂貨，工廠將訂購商品配送到店鋪，財務結算同時自動完成。寶潔公司能夠動態(tài)優(yōu)化產品，降低庫存，沃爾瑪也可大大減低交易成本，提升補貨效率，雙方實現共贏。“寶潔-沃爾瑪”模式被視作協(xié)同商業(yè)流程革命，即供應鏈管理的開始。
二、采購轉型的必要性
三、采購轉型的實施路徑
采購部門要轉型為創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略性部門，首先要有能力提出專業(yè)性建議，為業(yè)務部門賦能，與戰(zhàn)略合作伙伴和上下游企業(yè)締結長期穩(wěn)定合作關系。我們知道，傳統(tǒng)供應商與甲方是交易與博弈關系，基于所供物料獲取銷售額和利潤來源，其責任是保證所供物料符合甲方要求。戰(zhàn)略供應商與甲方應是真正意義上的戰(zhàn)略合作關系，促進從“采購單方一味壓價”轉型為“供需雙方協(xié)作創(chuàng)新”，采供雙方信息互通、收益共享、風險共擔。供應商以所供物料或服務參股甲方產品，分享甲方產品銷售額與利潤，保證所供物料幫助甲方產品獲得市場成功。供應商核心團隊（銷售、研發(fā)等）以合作者身份進入甲方小微經營體，與甲方共同面對終端市場與客戶需求，推動產品開發(fā)。甲方在產品量產前，甚至無須承擔供應商的任何成本；產品量產后，供應商按產品“虛擬股權”份額分享產品銷售額與利潤，這即是典型的生態(tài)圈建立和平臺運營的概念。因此，供應商開發(fā)的過程，也是生態(tài)圈建立的過程。通過平臺，匹配供需，形成交易；通過生態(tài)，撬動多方合作，共創(chuàng)價值，眾享利益。核心企業(yè)作為平臺主，從緊盯采購這一環(huán)，轉變成構建生態(tài)、平臺運營，利用新技術促進與供應鏈合作伙伴的合作，更合理地分散商業(yè)風險，降低總成本，延伸多種服務，獲得更高收益，進而提升產業(yè)鏈效率，創(chuàng)造社會價值。設備等資產也可借助雙邊平臺，在供應鏈的不同環(huán)節(jié)中共享，為供需雙方解鎖價值[2]。
四、未來展望
與短缺時代“按計劃分配”的計劃經濟不同，市場那支無形的手，在不遠的將來也許化為“有形”。當采購管理上升到供應鏈管理，乃至公司戰(zhàn)略的重要組成部分來定位，其管理價值必會形成倍增效應，其中數據的分析利用成為關鍵成功因素。大數據時代，統(tǒng)一的信息平臺可以將物資數據、物流信息、客戶購買及使用數據、生產數據、供應商等數據集成共享、無縫連接，企業(yè)可以更準確的抓取和預測客戶需求，把紛雜不確定的外部需求通過大數據變成相對確定的需求和可預見的市場機會。采購計劃、物流計劃、生產計劃、作業(yè)計劃、產線工位配送計劃集成聯動，采供關系不再采用傳統(tǒng)的“拍腦袋”模式、單項決策模式，而是自動化觸發(fā)，大大提高執(zhí)行效率，降低風險，減低浪費，實現“按需生產”的新型計劃經濟。企業(yè)之間的合作模式逐步演變?yōu)槠脚_化模式，通過有效的平臺運營，逐步形成自組織、自管理、自適應的管理和反饋能力，并將這一能力向上下游合作伙伴延伸，顯著降低交易成本[2]。通過智慧工廠、智慧供應鏈和精準營銷，形成強大的中臺與敏捷的前臺，基于物資需求、供應方案及其變更的可視性和前瞻性，降低牛鞭效應的影響，使得整體供應鏈效率達到最優(yōu)。這是工業(yè)互聯網的重要應用，也是實現全價值鏈精益管理的重要突破口。
物聯網的應用，不只在設備級、產線級或車間級，其最重要的目的是“讓企業(yè)更懂消費者”。消費者主權時代，C2B模式成為主流。制造業(yè)正在向服務化轉型，通過跟蹤產品的使用狀態(tài)，改善設計，挖掘客戶需求，促成再銷售。日本神戶牛肉通過將RFID（射頻識別技術）芯片植入牛體內，實現牛肉“定制”，獲得高溢價?？蛻艨梢蕴崆邦A定某頭牛的某個部位，牛出生后的成長、吃藥，直至屠宰、上餐桌的過程都被記錄下來，全程監(jiān)控、可回溯，確保你吃的健康，“吃你所選”、“獨一無二”[2]。
區(qū)塊鏈技術起步較晚，但前景可期。其去中心化的理念和交易記錄總賬公開透明、行為可追溯、“智能合約”、應收賬款數字化拆分等特點，能從根本上解決商業(yè)社會所必須的“信任問題”，解決傳統(tǒng)供應鏈金融在交易真實性確認、中間環(huán)節(jié)過多、核心企業(yè)信用傳遞衰減等痛點，因此存在著極大的想象空間。國內大型企業(yè)中，中化能源采用區(qū)塊鏈技術應用于能源貿易業(yè)務，為區(qū)塊鏈與供應鏈的應用推廣吹響了號角。對于行業(yè)領先企業(yè)來說，切入供應鏈金融業(yè)務，既可以提升整個產業(yè)鏈的效率和市場競爭力，增強上下游中小企業(yè)與核心企業(yè)的合作緊密度，構建穩(wěn)健、共享的供應鏈利益共同體，還可以從風險中獲取收益，尋找新的利潤增長點。
參考資料：
[1]《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》，劉寶紅，2015.3，機械工業(yè)出版社
[2]《采購2025：數字化時代的采購管理》，宮迅偉等，2019.1，機械工業(yè)出版社
[3]《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》，劉寶紅，2016.6，機械工業(yè)出版社
